De manieren van oprichters zijn nog niet gefinancierd. Deel 1

Er zijn maar twee soorten weer in Ho Chi Minhstad: het ene is heet en droog, het andere heet en nat. Ik denk dat deze soepele seizoensgebondenheid helpt bij het creëren van een eigenaardige houding ten opzichte van tijd: alles wat vandaag niet is gebeurd, kan net zo goed morgen gebeuren. Dit zou wel eens een goede levensfilosofie kunnen zijn. Maar toen ik een conferentiegesprek van een uur met de advocaten afrondde, voelde ik alleen maar frustratie. Het verkrijgen van goedkeuring van een overheidsdepartement — een opschortende voorwaarde voor een tranche van de risicofinanciering — zou pas over drie weken worden afgerond. Dit betekende dat we onze volgende financieringstranche niet zoals gepland zouden ontvangen. Een wekelijks kasstroomoverzicht toonde aan dat we niet in staat zouden zijn om tegelijkertijd het salaris aan het verkoopteam te betalen, achterstallige rekeningen van leveranciers te betalen en onze rentebetaling aan een bank te betalen. Dit betekende op zijn beurt dat we de convenanten met de schuldfondsen zouden schenden, wat — je raadt het al — de VC-ronde volledig zou doen ontsporen. Eén telefoontje en het bedrijf stond op het punt te overleven.

Kamil Kurmakayev. Oprichter & CEO bij Sramble

Dit verhaal kan in talloze vormen worden verteld in Silicon Valley, in Rusland of in Zuidoost-Azië. In theorie word je als ijverige groeiondernemer of gerenommeerde CEO geacht niet meer uit te geven dan je al op de bank hebt staan. In de praktijk werken start-ups zelden op deze manier. Er gebeuren dingen. Deadlines worden gemist. Mensen aan de andere kant van de tafel veranderen van gedachten en gaan op een zeiltocht in plaats van je een cheque te sturen. Meestal loopt alles goed af: je scharrelt een combinatie bij elkaar van een lening van bevriende ondernemers, smeekt leveranciers om uitstel en legt ondertussen aan je aandeelhouders uit dat het in hun eigen belang is om af te zien van deze ene opschortende voorwaarde. Je overleeft om nog een dag te leven. En soms overleef je dat niet en dan stort je bedrijf in. Als directeur van een gevestigd bedrijf leer je een goede CFO in te huren en je cashflow zorgvuldig te beheren.

Als oprichter van een groeibedrijf besteed je tot 50% van je tijd aan het nauwelijks op peil houden van je toegang tot kapitaal. Je doet minstens wekelijks iets aan “fundraising” en dat blijf je soms wel vijf tot tien jaar doen.

Wat ik altijd vreemd vond, was de hoeveelheid kapitaal die op een kritiek moment het verschil kan maken. In mijn ervaring was het laagste bedrag $20k en het hoogste $150k. Ik heb het over kortetermijnleningen die bedrijven redden die — op papier, maar toch — voor miljoenen of tientallen miljoenen dollars werden gewaardeerd.

Het andere is hoeveel onnodige stress en tijdverlies de oprichter heeft door de manier waarop fondsenwerving werkt. Focus en tijdsbesteding van de oprichter/CEO is misschien wel de meest cruciale factor die de waarde van een groeibedrijf bepaalt. Stelt u zich eens voor wat voor opstartprestaties we zouden zien als oprichters 5% van hun tijd aan fondsenwerving zouden besteden in plaats van 50%?

Wanneer iets niet werkt zoals het zou moeten, is daar meestal een goede reden voor. Ik heb het afgelopen jaar geprobeerd wat meer te weten te komen over deze vreemde status quo en een kans te vinden om deze te verstoren... (wordt vervolgd)