As formas como os fundadores ainda não são financiados. Parte 1

Existem apenas dois tipos de clima na cidade de Ho Chi Minh: um é quente e seco; o outro é quente e húmido. Acho que esta sazonalidade suave ajuda a criar uma atitude peculiar em relação ao tempo: tudo o que não aconteceu hoje pode muito bem acontecer amanhã. De facto, esta pode ser uma boa filosofia de vida. Mas ao finalizar uma conferência telefónica de uma hora com os advogados, não consegui sentir nada a não ser frustração. A obtenção da aprovação de um departamento governamental - uma condição prévia de uma tranche de financiamento de risco - só estaria concluída dentro de três semanas. Isto significava que não iríamos receber a nossa próxima tranche de financiamento como planeado. Um extrato semanal do fluxo de caixa mostrava que não conseguiríamos pagar simultaneamente o salário da equipa de vendas, as facturas em atraso dos fornecedores e manter em dia o pagamento de juros a um banco. Isto, por sua vez, significava que iríamos violar os acordos com os fundos de dívida, o que — adivinhou bem — faria descarrilar completamente a ronda de capital de risco. Uma chamada e a empresa estava à beira da sobrevivência.

Kamil Kurmakayev. Fundador & CEO da Sramble

Esta história pode ser contada de inúmeras formas no Vale do Silício, na Rússia ou no Sudeste Asiático. Em teoria, como fundador diligente de uma empresa em crescimento ou como diretor executivo respeitável, não é suposto gastar mais do que aquilo que já se tem no banco. Na prática, as empresas em fase de arranque raramente funcionam desta forma. Acontecem coisas. Os prazos não são cumpridos. As pessoas do outro lado da mesa mudam de ideias e partem para uma viagem de iate em vez de lhe passarem um cheque. Normalmente, tudo acaba bem: consegue-se uma combinação de um empréstimo de empresários amigos, implora-se um atraso aos fornecedores e explica-se aos acionistas que é do interesse deles renunciar a esta condição prévia. Sobrevive-se para viver mais um dia. E, por vezes, não sobrevive, e é nessa altura que a sua empresa se afunda. Como executivo de uma empresa estabelecida, aprende a contratar um bom diretor financeiro e a gerir cuidadosamente o seu fluxo de caixa.

Como fundador de uma empresa em crescimento, gasta até 50% do seu tempo mal conseguindo manter o seu acesso ao capital. Você faz alguma coisa sobre “captação de recursos” pelo menos semanalmente, e você continua fazendo isso por vezes, como cinco a dez anos.

O que sempre me pareceu estranho foi a quantidade de capital que pode fazer toda a diferença numa conjuntura crítica. Na minha experiência, o mais baixo era de 20 mil dólares e o mais alto de 150 mil dólares. Eu’estou falando de empréstimos de curto prazo que salvaram empresas que foram avaliadas — no papel, mas ainda — por milhões ou dezenas de milhões de dólares.

Outra coisa é quanto stress indevido e perda de tempo do fundador acontece devido à forma como a angariação de fundos funciona. A concentração e a afetação de tempo do fundador/CEO é, sem dúvida, o fator mais crucial que determina o valor de uma empresa em crescimento. Imagine-se o desempenho de uma empresa em fase de arranque se os fundadores dedicassem 5% do seu tempo à angariação de fundos em vez de 50%?

Normalmente, quando algo não está a funcionar como deveria, existe uma razão suficientemente boa. Passei o último ano, mais ou menos, tentando aprender um pouco mais sobre esse estranho status quo e procurar uma oportunidade de interrompê-lo... (continua)