Las vías fundadoras aún no están financiadas. Parte 1

En Ciudad Ho Chi Minh sólo hay dos tipos de tiempo: uno es cálido y seco; el otro, caluroso y húmedo. Supongo que esta suave estacionalidad ayuda a crear una actitud peculiar hacia el tiempo: todo lo que no ha pasado hoy, puede pasar mañana. Puede que sea una buena filosofía de vida. Pero al finalizar una conferencia telefónica de una hora con los abogados no pude sentir otra cosa que frustración. La aprobación de un departamento gubernamental, condición previa para un tramo de financiación de riesgo, no estaría lista hasta dentro de tres semanas. Esto significaba que no recibiríamos el siguiente tramo de financiación según lo previsto. Un estado de tesorería semanal mostraba que no podríamos pagar simultáneamente los salarios del equipo de ventas, las facturas vencidas de los proveedores y los intereses al banco. Esto a su vez significaba que violaríamos los pactos con los fondos de deuda, lo que — lo has adivinado bien — desbarataría por completo la ronda de capital riesgo en primer lugar. Una llamada y la empresa estaba al borde de la supervivencia.

Kamil Kurmakayev. Fundador y consejero delegado de Sramble

Esta historia podría contarse de innumerables formas en Silicon Valley, en Rusia o en el sudeste asiático. En teoría, como fundador diligente de una empresa en crecimiento o como reputado CEO, se supone que no debes gastar más de lo que ya tienes en el banco. En la práctica, las start-ups rara vez funcionan así. Ocurren cosas. No se cumplen los plazos. La gente que está al otro lado de la mesa cambia de opinión y se embarca en un viaje en yate en lugar de enviarte un cheque. Por lo general, todo acaba bien: te las apañas para conseguir un préstamo de empresarios amigos, suplicas a los proveedores un aplazamiento y explicas a tus accionistas que lo mejor para ellos es renunciar a esta condición suspensiva. Sobrevives para vivir un día más. Y a veces no, y es entonces cuando la empresa quiebra. Como ejecutivo de una empresa consolidada, aprendes a contratar a un buen director financiero y a gestionar tu flujo de caja con cuidado.

Como fundador en crecimiento, pasas hasta el 50% de tu tiempo apenas sosteniendo tu acceso al capital. Haces algo de “fundraising” al menos semanalmente, y sigues haciéndolo durante a veces hasta cinco o diez años.

Lo que siempre me pareció extraño fue la cantidad de capital que puede marcar la diferencia en un momento crítico. En mi experiencia, el más bajo era de 20.000 dólares, y el más alto de 150.000 dólares. I’m hablando de préstamos a corto plazo que salvó a las empresas que fueron valorados — sobre el papel, pero todavía — por millones o decenas de millones de dólares.

La otra cosa es cuánto estrés indebido y pérdida de tiempo de los fundadores ocurre debido a la forma en que funciona la recaudación de fondos. El enfoque y la asignación de tiempo del fundador / CEO es posiblemente el factor más crucial que impulsa el valor de un negocio en crecimiento. Imaginemos el rendimiento de las empresas de nueva creación si los fundadores dedicaran el 5% de su tiempo a la recaudación de fondos en lugar del 50%.

Por lo general, cuando algo no funciona como debería, hay una razón de peso. He pasado el último año tratando de aprender un poco más sobre este extraño status quo y buscar una oportunidad para interrumpirlo... (continuará)